Absentismo: ¿Sobrecoste o sobresueldo?

  

A vueltas sobre el cálculo de los costes de absentismo, y de la utilización de nuestro calculador de costes de absentismo y de las dudas que ha producido en algunos usuarios sobre su fiabilidad queremos explicar el funcionamiento del mismo y su acercamiento a la realidad de manera mucho más exacta que cualquiera de los otros calculadores que están a disposición de los usuarios e interesados en este asunto.

Para hacer una aproximación a sus parámetros debemos describir la postura de los empresarios frente al absentismo y para ello podemos transmitir que nos estamos encontrando con diferentes niveles de apreciación del mismo:

  • El primero es el que admite tener un cierto grado de absentismo, pero que no cuantifica pues considera que en los casos en que se produce las causas alegadas están justificadas, y las admiten sin más problemas pues consideran que estas ausencias obedecen a motivos justificados, y opinan que indagar más en estos motivos sería una manera de introducir factores perturbadores en lo que tradicionalmente se ha considerado tácitamente admitido en la cultura de la empresa y que sería perturbador para la denominada “paz social”.

En este caso, por supuesto no considera adecuado ni conocer el coste del mismo, ni mucho menos utilizar cualquier medio para conocerlo y transmitir el problema a la plantilla. De utilizar cualquier tipo de sistema para controlarlo, ni hablamos, que no es plan alterar el plácido discurrir de una vida societaria solamente sobresaltada por los despidos producidos por las circunstancias malvadas del mercado y que imponen esta solución cuando la empresa deja de poder competir por sus costes.

  • En el segundo caso, se admite cierto grado de preocupación por el coste, se intenta paliar el problema y se calcula esta cifra de una manera muy superficial: Se cuantifica mediante el sencillo sistema de dividir el salario mensual del trabajador por el tiempo de ausencia. Y con este cálculo cree que tiene un dato fiable.

Los intentos de combatir este fenómeno suelen ser más o menos ineficaces, pues al no tener datos ciertos sobre el coste real, no puede apreciar la magnitud del problema ni la repercusión sobre su productividad.

Tampoco en este caso se contempla la posibilidad de establecer sistemas de medida y control pues sigue prevaleciendo el concepto de “Paz social” y el temor a un malestar de la plantilla que provoque disfunciones en el considerado correcto discurrir de la vida empresarial.

  • Hay casos en los que han avanzado más en el análisis del problema, y añaden al coste salarial el coste de la Seguridad Social. Aquí las caras de preocupación comienzan a asomar, aunque si no tienen disparado el índice de absentismo, pongamos por ejemplo más de un 10%, no consideran el problema excesivamente grave, y dependiendo del sector productivo, lo asumen como una más de las fatalidades del Destino contra las que no puede lucharse.

Y si se lucha, es con sistemas paliativos voluntaristas cuyo éxito es perfectamente descriptible.

Para aquellos que consideren una exageración este índice de absentismo, debemos decirles que en entornos fabriles con un nº de empleados superior a 250 es el dato que hemos encontrado en bastantes ocasiones, y cuya real existencia solamente se muestra cuando se hace un estudio serio de la situación.

Es muy expresiva la frase del compadreo que oculta el dato real: “Hoy por ti, mañana por mí”. Y los responsables de equipo y grupo en no pocas ocasiones ocultan estas circunstancias a los departamentos de RRHH para poder mantener un clima laboral que  estiman necesario mediante estas aparentemente inocuas prácticas.

Los responsables de la empresa admiten estas circunstancias pues no han añadido al los casos anteriores un concepto real: La productividad de cada trabajador.

Y es que el dato es muy relevante, pues el cumplimiento del Presupuesto Anual se basa en que todos y cada uno de nosotros debemos producir con nuestro trabajo la cantidad de dinero suficiente para pagar nuestro salario, los costes sociales, y pequeños detalles sin importancia como los costes de utillaje, radicación, instalaciones, financieros y una curiosa manía que tienen los empresarios de difícil explicación que consiste en el anhelo de tener una cierta cantidad de beneficios que compensen a los socios de esta actividad profesional.

  • La cuarta circunstancia a tener en cuenta y que se desdeña olímpicamente es el coste de reorganización. Este coste supone incluir el tiempo dedicado en diversos niveles de la cadena productiva de la empresa, que no olvidemos empieza en el primer ejecutivo de la misma, a contemplar, analizar y buscar soluciones a diario para poder completar los objetivos diarios de la empresa.

Este tiempo ha de ser valorado pues es un tiempo que debería ser considerado como desperdiciado en un fenómeno que si hablamos de cualquier cifra en el índice de absentismo que supere el 3% real es un sobrecoste que debiera ser considerado como inaceptable, y más en estos tiempos de feroz competencia global.

  • Y a todo ésto, en cualquier sector y de manera independiente al tamaño de la organización hay otro factor que es el que ha hecho triunfar a las empresas, y es el servicio al cliente, que puede verse seriamente comprometido. No necesito explicar mucho más en estos tiempos digitales, pues si antes se consideraba que un cliente insatisfecho tenía una repercusión negativa en cien personas, ya, hoy, en este momento, una queja expresada en una red social o en un medio de comunicación digital la repercusión es pavorosa y tan rápida que una mala crítica puede afectar instantáneamente a la reputación de una empresa y provocar disfunciones productivas inmediatas y de difícil reparación a corto plazo.

Pero el estudio de estas circunstancias y las reacciones percibidas ante el problema nos hacen meditar sobre el motivo que impone a los responsables de las empresas, incluso a los responsables de Recursos Humanos de empresas de todos los tamaños, incluyendo multinacionales de primera línea mundial, ignorar la búsqueda de soluciones eficaces.

La casuística de estas motivaciones es variada:

  • Desconocimiento voluntario.
  • Desconocimiento del coste real por falta de formación.
  • Creencias sobre soluciones compensatorias: Si hay una ausencia, el resto de compañeros suplirá esta carencia.
  • Aprensión a una mala respuesta por parte de la plantilla a cualquier iniciativa para paliar este problema.
  • Aprensión de los responsables del departamento de Recursos Humanos a que se conozca la cifra real de absentismo por parte de sus superiores y que éste dato pueda suponer algún tipo de amonestación
  • Reparo por parte de los departamentos de Recursos Humanos a provocar cualquier tipo de inestabilidad emocional en la plantilla que no consideren estrictamente imprescindible.
  • En el caso de multinacionales extranjeras, aprensión a que las cifras que puedan manifestarse no coincidan con las tradicionalmente ofrecidas anualmente al departamento central de administración de los Recursos Humanos.
  • En el caso generalizado español, la aceptación de ciertos comportamientos anómalos como norma habitual.

Pensamos que la competitividad de las empresas puede verse muy comprometida si a este panorama le añadimos la tendencia actual en la Gestión del Talento esbozado en algunas empresas al otorgamiento a cada empleado de un mayor grado de autonomía funcional e incluso en la aportación de iniciativas propias ágiles con mayor independencia de las hasta ahora existentes en la mayoría de las organizaciones de rígidas directrices que entorpecen la adaptación a las circunstancias de la sociedad.

Quizá con estos datos explicativos hayamos hecho una aproximación a la situación, y podamos volver al título de inicio:

Si hacemos una sencilla operación aritmética, no excesivamente complicada de multiplicar la cifra del Presupuesto Anual por el índice real de absentismo, nos dará una cantidad de dinero.

Si pensamos que un índice competitivo global debe oscilar en un máximo del 2 – 3% anual, todo lo que sea superior nos provoca dos posibles explicaciones:

  • La empresa está sufriendo un sobrecoste de manera inadvertida por cualquiera de las causas anteriormente expuestas.
  • La empresa soporta este sobrecoste de manera voluntaria como fórmula de salario emocional.

Ahora puede decidir cuál es su caso:

¿Sobrecoste o sobresueldo?

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